Szerző: Dulin Judit, KUKA Robotics Hungária Ipari Kft., HR vezető

PROJEKTSZERŰ MŰKÖDÉS

A projektszerű működés lényege, hogy a vállalat folyamatait, működését nem végeláthatatlan folyamatnak tekintjük, hanem a hatékonyság növelése érdekében projektekre bontjuk a feladathalmazokat, és a projekt feladataihoz legalkalmasabb munkatársakat bízzuk meg a projekt végrehajtásával.

Ma már sok területen alkalmazzák az agilis projektmenedzsmentet, amely remek példája a projektszerű működésnek.

Gyártó cégeknél egyelőre nem jellemző a teljes munkafolyamatok projektszerű működése, de bizonyos, például a lean tevékenységhez kapcsolódó tevékenységek ebben a formában valósíthatóak meg a leghatékonyabban. Gondoljunk csak egy gyártó sor folyamatainak optimalizálására! A lean mérnökök egy csoportja foglalkozik a veszteségek felmérésével, azok megszüntetésével, az új működés megtervezésével és kivitelezésével. Minden egyes projekt résztvevőnek megvan a saját feladata, a saját időbeosztása a projekten belül, és a projektvezető feladata a mérföldkövek meghatározása, azok elérésének szakmai követése, és a résztvevők munkájának koordinálása.

HR szakember lévén szívesen képzelem el a projektszerű működést a HR területén is.

A területnek egyenrangú tagjai vannak, akik különböző szakmai tapasztalatokkal rendelkező szakértők. Kompetencia-térképük megmutatja, ki miben szerzett már tapasztalatot, mélyebb ismereteket a szakma területein belül. A jelentkező feladatot projektként kezelve a kompetencia-térkép alapján könnyedén kiválaszthatjuk a projekt vezetőjét, aki a legtöbb kompetenciával rendelkezik az adott feladatot tekintve, illetve a részfeladatokra bontás meghatározza azokat a kompetenciákat, amelyekre az operatív kivitelezés során feltétlenül szükségünk lesz, így az azokkal rendelkező munkatársakat is könnyedén azonosíthatjuk.

A vezetői szerep gyakorta más és más csapattagra jut, ez pozitívan alakítja a csapat együttműködését, valamint fejleszti a résztvevők vezetői képességeit, és azon keresztül emberi kvalitásukat is.

Ez azonban jelenleg még csak utópia. Amíg a gyártó vállalatok jellemzően szervezeti struktúrák szerint végzik feladatmegosztásukat, addig a projektszemléletű működés csak egy-egy kisebb, függetlenül kezelt területen lesz alkalmazható, mint amilyen a legtöbb cégnél a lean.

A projektszerű működés sok változással jár együtt, így fontosnak tartom, hogy a változásmenedzsmentről is beszéljünk.

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

A vállalatok élete a gazdasági és társadalmi hatások kapcsán változások sorozatából áll. A környezeti változások folyamatos figyelembevétele a cégek működésének fenntarthatóságához az utóbbi időkben nélkülözhetetlenné vált.

A változásokat azonban nem elegendő papíron megtervezni, akkurátusan bevezetni, visszaellenőrizni és annak nyomán újabb változásokat megtervezni (PDCA). Mi történik akkor, ha a változás iránti igény szervezeti szinten ugyan megjelenik, de az egyén szintjén nem? Mit kell tenni akkor, ha a változás bejelentése nem a vezetőség által elvárt reakciót és viselkedést váltja ki a dolgozókból?

Először is érdemes tisztázni a változás és a fejlődés közötti különbségeket, mert hajlamosak vagyunk a kettő összemosására.

A változás két legfontosabb kritériuma, hogy kívülről érkezik, és hirtelen következik be: 

A fejlődés két fő kritériuma, hogy az igény belül jelentkezik, és folyamatában jelenik meg:

A fejlődést tehát támogatni érdemes, a változást azonban menedzselni szükséges.

R. Balling Change-Portfolió modellje remekül szemlélteti a kultúra és a struktúra szerepét a változásmenedzsmentben:

A változást kommunikálni – talán ez jelenti a legnagyobb kihívást. Hiszen lényeges, hogy a változást hogyan fogadják a dolgozók, mennyire tudjuk az ügy mellé állítani őket. Sokszor tapasztaljuk, hogy „nem úgy viselkednek” az adott szituációban, ahogy azt munkaadóként elvárnánk tőlük. Valójában minden azon múlik, hogyan mondjuk el, milyen módon kommunikáljuk számukra a változást. A lelkesítő beszéd nem a mai kor találmánya, háborúk idején a sereg vezetői jellemzően nagy sikerrel alkalmazták annak érdekében, hogy a csata célját magukénak érezzék katonáik, ezzel biztosítva győzelmük esélyét.

A lelkesítő beszédnek matematikai képlete van:

, és mint minden matematikai szorzatra, erre is igaz, hogy amennyiben valamelyik – akár egyetlen – érték nulla benne, úgy annak eredménye is nulla.

A cég számára „nem OK” viselkedéstől elvezetni munkatársait az elvárt, az „OK” viselkedésig nem megy egy lépésben. Viselkedésünket gondolkodásunk irányítja, gondolkodásunkat pedig az alapvető hozzáállásunk; hozzáállásunkat értékrendünk határozza meg. Ha a dolgozók változás-bejelentésre adott viselkedésválaszát szeretnénk megváltoztatni, elsőképpen az értékeinket szükséges azonosítani. Ennek tudatossá tételével a hozzáállás-, majd azon keresztül a gondolkodás következményképpen, magától változik meg, és ezek kivetüléseként új viselkedésformákat figyelhetünk meg a dolgozók körében is.

Vezetőként komoly jelentősége van a hierarchia struktúrájában megjelenő párbeszéd-kölcsönhatásának is. E. Berne és M. Laugeri ezt elemezte következő modelljében:

A vezetés által tudatosan tervezett változás figyelembe veszi a tágabb környezeti információkat, azok értelmében fogalmazza meg vízióját, tehát célját, és annak megvalósítására vonatkozó misszióját (misszió „A”). A dolgozók, akiket a modell ’tagság’-nak nevez, úgynevezett emergens, reaktívan felmerülő energiákat aktivizálnak szűkebb környezetük figyelembe vételével, és alapvetően az együttműködésre és a saját értelmezésükben megfogalmazott tennivalókra (misszió „B”) összpontosítanak. A két energia közös metszete kicsiny szelet, ám kizárólag ebben a metszetben valósítható meg konstruktívan a kívánt változás. Amennyiben a modell bármelyik eleme hiányzik a folyamatból, úgy a tervezett változás egyáltalán nem jöhet létre, illetve másfajta, esetleg nem kívánt változás következhet be.

A változások menedzseléséhez sok eszköz rendelkezésünkre áll, melyek a szakirodalomban is hozzáférhetőek, illetve képzések során gyakorlatban is elsajátíthatóak. Emellett a kommunikáció módja meghatározhatja a sikert, azt is tervezzük meg éppolyan pontosan, mint magát a változást!